旭辉永升管培生待遇 旭辉永升管培生待遇怎么样

旭辉永升管培生待遇，旭辉地产待遇怎么样。

旭辉集团2000年成立于上海，是一家以房地产开发为主营业务，定位于“美好生活服务商、城市综合运营商”的综合性大型企业集团。成立近20年来，秉承“用心构筑美好生活”的使命，旭辉始终追求“有质量的发展”，聚焦地产主航道的同时，推进房地产 业务及房地产金融化，以资源整合者的角色，致力于推动房地产生态圈的打造，借助房地产主业的优势，开拓创新，为城市、为美好生活提供更全面的服务。目前集团业务遍布中国及海外共计85个大中城市，累计开发项目近500个，服务超30万户业主。

旭辉围绕着为客户提供美好生活的出发点，开展多元化业务，推动房地产生态圈的打造，借助房地产主业的优势，不断开拓创新，业务和关联公司的业务遍及社区生活服务、长租公寓、教育、养老、商业管理、建筑产业化、基金管理、工程建设、装配式装修等。为支撑旭辉业务发展战略，集团提出组织战略目标逻辑图如下：

旭辉地产集团组织战略目标逻辑图

借助平衡记分卡工具，真正实现持续的、稳定的、有质量的快速增长，并据此推导出剧团组织战略与人力资源使命愿景。

人力资源使命和愿景

为了明确组织定位、提升运作效率、提高人才对战略的匹配、确定整体价值观，高绩效组织战略实现一般会以“组织架构、管理机制、人才队伍、组织文化”四大人力资源支柱为支撑，绘制集团人力资源战略地图，确保实现人力资源“高绩效、高标准、高成长、高薪酬、高关怀”的战略目标。

人力资源战略地图

将战略维度指标分层分类分解，全方位监控对标标杆、对标内部，帮助集团公司找差距，提能力。

人力资源指标管理体系

（一）组织模式

旭辉提出“精总部、强一线、小组织”的组织模式，促进实现“一线当家、自主经营”，构建起扁平、高效、弹性、无边界的组织运作机制。

ž 精总部：按定位调整条线业务重点并加大授权；总部人员职能扩充、能力持续调整但编制不增加；

ž 强一线：促进事业部城市公司整合提效；并将区域和项目两级为利润中心目标考核和激励匹配；合理配置编制，精简高效，动态管控，并持续优化能力素质模型；实现关键岗位职责、权限和任职资格标准明确，激励机制匹配；

ž 小组织：将人才资源向项目和一线倾斜，职能后台精简；并建立内部利润和成本中心，实现项目和职能间、跨部门间、基层和高层间的有效沟通

据此，设计旭辉集团组织架构，将集团总部定位为战略、投资、资金、资源中心，承担研究、引领、指导、服务、监督等关键职能，做好政策、工作标准及管理体系建立、人才培养、最佳实践和内部分享工作；一线公司作为利润中心，自主经营，自我发展，充分发挥首创性、积极性和经营活力。其中，区域组细设置原则如下：

区域事业部扁平精简、灵活高效，除于相制约的职能外，其他职能可根据实际情况灵活整合。

（二）管理机制

为实现持续的、稳定的、有质量的快速增长，规模优先、兼顾利润，实现高周转、轻资产、稳负债，确保规模与利润的同步增长，制定战略绩效评价和激励机制总体框架如下：

战略绩效评价体系及激励机制框架

1、在激励机制方面，员工奖金池构成包括规模类奖金、利润类奖金，并为鼓励经营质量，设计奖金调节系数和超目标奖励系数等，鼓励做大做强做健康。

旭辉地产员工奖金包构成

其中：

（1）奖金池基数：70%为保基本的规模类奖金，讲究规模贡献，保基本奖金，奖励苦劳；30%为奖优秀的利润类奖金，同等规模，利润越大奖金越高，奖励功劳。

（2）奖金调节系数：客户满意度，驱动做健康做长，以盖洛普满意度调查为基础，同时季度满意度、神秘客户等。

（3）超目标奖励系数：鼓励各地对经营营高目标的追求，避免鞭打快牛，超目标激励越高。

（4）单项奖惩：设计有市场地位奖励、快速开盘奖励、精装修房推进奖励、创新奖励、成本节约奖励、回款奖励等9向单项奖励，鼓励卓越、减少浪费、控制费用。

2、在考核机制方面，基于旭辉集团战略发展目标，运用平衡记分卡，分解经营指标如下：

经营指标分解逻辑

经营指标汇总

年度评优：

年度评优说明

绩优员工获得更大幅度、更多次调薪、更快晋升和更好培训。

绩优多得导向

绩优调薪优先

3、共创共享机制：短期重绩效、中期重能力、长期重价值，激励不断挑战新目标，鼓励员工做岗位的主人，为自己打工，如设计项目跟投机制与EVA超额奖励机制。

项目跟投机制

EVA超额奖励

（三）人才队伍

基于Buy（外部招聘）、Build（内部发展）、Bind（人才保留）、Bounce（人员淘汰）、Borrow（借助外脑）的5B关键策略，梳理人才标准与需求规划，构建起人才队伍战略。

人才战略理念方向

其中，Buy（外部招聘）优先引进既胜任当前、又胜任未来的人才，其次引进只胜任当前的人才，不引进有能力但不认同企业的人员；Build（内部发展）、Bind（人才保留）、Bounce（人员淘汰）德能绩兼备重用，重能力，重实绩，重贡献，有能有绩无德阶段性使（慎）用，有德无才无绩选岗位使用，无德无才弃用。

外部招聘理念与策略

此外，打造精准、高效、旭辉化的人才供应链体系，推动实现组织文化落地的有效抓手，构建起外部招聘的理念和策略，清晰标准、精准选才。

为培养发展一批中高层管理人员，旭辉还注重自身培养校招人才，优选毕业院校为985院校、硕士及以上学历、对口专业、成绩排名为年级前30%、担任过班级或院校学生会管理岗位/社团组织负责人、有高质量实习经历的优秀毕业生，不断补充新鲜血液。

校园招聘体系总览

基于“扶上马，送一程”的宗旨，帮助新入职员工快速、稳定地融入企业，发挥岗位效能，提升组织绩效。不论资排辈、不搞平衡照顾，不唯身份，不唯资历，不唯文凭，竞聘上岗。

人才培养发展策略

（四）组织文化

在集团内部树立起“长期利益、整体利益优先，短期利益、局部利益其次”、“客户第一，员工第二，股东第三”、“凡事内归因”的组织文化理念，鼓励员工挑战自我、追求卓越。

旭辉地产文化建设“七步法”