编辑导语：母婴零售也是当下值得探讨的一个问题。那么，孩子王作为目前母婴零售领域的巨头之一，其商业逻辑是如何体现的？其发展又是否面临着什么样的困境？之后又可以采取什么方式破局？本篇文章就对孩子王这一品牌进行了拆解分析，让我们一起来看一下。

前言

大家好！我是增长黑盒的邹小困。距离上次增长黑盒带着元气森林与大家见面，已经过去了一个多月，这段时间，我们废寝忘食研究了一家母婴零售行业的龙头企业——孩子王。

或许你不是很了解这家公司，甚至于未曾听闻，但孩子王的成功在母婴零售领域内是毋庸置疑的，并且已经在今年4月8日通过了深交所上市委的批准，将于不久后正式敲钟上市。

在今天研究之旅开始前，我先带大家从数据侧认识一下，这家充满矛盾的国内母婴零售Top1。

这样看下来，你是不是觉得孩子王形势一片大好，不过很快我们观察到，近两年孩子王的营收逐步放缓，甚至呈现下降趋势。

单看历年的一季度销售数据，在2019年达到了峰值，之后开始回落。据增长黑盒统计，2021年一季度孩子王APP端商品销量（包括门店扫码购及O2O配送到家）为12亿元，再参考2017-2020年孩子王APP端的销量，我们预估2021年全年APP端销量将占全渠道销量的75%。

（数据来源：招股说明书，增长黑盒）

按照这个方法测算，孩子王2021年一季度总销售额为16亿元，参考历年一季度占全年销量约22%的历史规律，2021年孩子王全年预计实现营收77.35亿元（纯属推算，真实数据请以官方发布的为准）。

上市动作方面，孩子王曾于2016年底在新三板挂牌，但好景不长，2018年就遭遇退市。2014-2016年间，孩子王的净利润分别为-8854万、-1.38亿、-1.44亿，处于连续亏损状态。

资金投入方面，孩子王2012年A轮融到由华平投资主投的5500万美元，2014年B轮融到由高瓴资本领投的1亿美元，2016年C轮更是由万达、华泰、中金、史带保险Starr四大股东联投，投前估值超百亿人民币。

然而，摘牌之后几乎每隔一两个月，孩子王就要进行一次股权转让，据招股书显示累计达14次之多，第一批投资者如知名机构景林蒋锦志、高瓴资本、华平投资等多个股东陆续套现离场。

如今，重振旗鼓冲击创业板成功的孩子王，多少有点“王者归来”的意思。不过，孩子王的增长是可以持续的吗？对于零售行业来说，应该从孩子王身上学到什么？

我们的研究将从以下几个角度入手，希望可以给大家带来一些不一样的思考和启发。

一、孩子王究竟是啥物种？

在讲明白孩子王是个什么物种之前，先提个小问题，你觉得孩子王是不是个新物种？

相比爱婴室、乐友等母婴零售连锁，虽然大家分的都是这4万亿母婴市场的一杯羹，但孩子王却有三个明显的差异点：大店模式、高端选址和单客经济。

鉴于其模式的独特性，即使已经成立10年有余，孩子王也似乎还是一个无人能够复制和超越的“新物种”。然而究其本质，是因为孩子王缺乏一个对标，导致大家“看不懂”这家公司。

我们研究认为，孩子王的模式基本上复制了日本母婴零售龙头之一阿卡佳（Akachan honpo）。阿卡佳在日本已经成熟运作了超过80年，占据TOP1地位长达几十年。换句话说，孩子王并不是什么“新物种”，其商业逻辑也在发达国家得到过充分验证。

打开阿卡佳的官网，我们率先注意到了这张战略简图，阿卡佳的战略分为四大块：店铺、商品、数字化以及全渠道营销。据我们观察，孩子王与阿卡佳的战略重合度，至少在七成以上，而孩子王的成功，也正是因为走对了这几步。

（图片来源：阿卡佳官网）

废话不多说，直接来看孩子王是如何复制阿卡佳模式的。

1. 超级门店

阿卡佳的线下门店，面积在1000-2000平方米，是不折不扣的大店。孩子王的门店更是称得上“超级”，单店面积可达3000-5000㎡。

你别小看这样的大店，有悖于通常感性认知的是，它们在核心商圈可是一种稀缺资源。据地产中国网披露，截止到2017年底，全国10万㎡以上的购物中心只有不到800个，而孩子王的布局已经接近1/3。

随着对孩子王A-I-P-L用户旅程的拆解，我们发现，门店是其他一切战略的地基，具体来讲，它们在全链路当中承担了两项关键任务：引流获客和举办线下活动。

紧接着，自然而然便引出了下一个战略要点——依托门店的促销行为。

2. 全渠道之下的销量王者

阿卡佳几十年来始终重视全渠道，且在活动和方式方面下足了功夫。

过去，只有线下店作为与顾客交互的平台的时候，阿卡佳常常使用打折的手段来吸引顾客，如今渠道越来越多元，阿卡佳也在不断革新促销。其2019年的战略书上写着：

孩子王的手段，则更加纵深，通过超级门店的铺垫，成功构建了全渠道的留存复购体系。

当潜在用户被孩子王门店吸引进店后，导购开始利用APP和私域承接门店流量，一套高效、无缝的全渠道留存复购体系无声无息、却又马力全开地高速运转起来。该阶段的目标也很明确，即把客户转化为忠实会员。

我为了验证这一套体系的有效性，以准妈妈的身份亲自上阵，对前端营销场景一探究竟。

很显然，导购的提问是为了第一时间确认我的用户画像，紧接着全程陪同并科普育儿知识、推荐相应品牌，期间见缝插针，引导我下载了孩子王APP、添加了导购的个人号，并在上向我推送了孩子王公众号。

以上这番操作，我们暂且将其称为“数字化营销大礼包”。

“大礼包”流程完成后，仅一个“新客一元购”的钩子就能轻易促成首购行为，比如身处门店内的我，便用了10秒钟时间完成了首购。

事实上，“大礼包”背后的本质是孩子王的6000多名导购，依托全国400多家门店分发电子传单，完成用户培育。根据增长黑盒所获数据，依照孩子王的培育步骤，门店流量的会员转化成功率约为40%。

方才的“一元购”自然不足以牟利，不过以此换取的高会员转化率，其实是为了另一个场景而生，即用户离店——这才是孩子王全渠道营销的重头戏。

经济学中把商品变现的环节称为“惊险的一跃”，那么对于传统零售企业的坐商模式而言，从用户离店到再次进店的过程，则更像是“痴痴的守望”。

因为用户一旦离开门店场景，企业对于用户施加心智影响的能力急剧降低，只能期待用户再次路过门店时被再次吸引进店。

此时，孩子王在用户培育阶段分发的“大礼包”正好开始发挥作用。

从APP端着手，孩子王大量使用了自动化营销以及精准营销技术，在合适的时间，向合适的用户，提供合适的优惠，通过促销型内容的分发，实现线上社群运营，以及线上直接成交复购。

从私域端着手，更多的是依靠导购使用个人向用户推送教育型、服务型内容，以此与用户建立信任关系，从而产生足够的用户粘性，最终实现活动型内容的分发，促使用户回流门店。

至此，孩子王全渠道留存复购体系便完整地呈现出来，由引流、培育、成交、复购构成的链路，帮助孩子王成功实现了线上与线下场景的融合。

3. 一切皆可数字化

随着数字化的普及，阿卡佳也顺应时代潮流将数字化作为战略之一。不过，或许是囿于日本消费线上化的步履缓慢，阿卡佳的数字化进程并没有十分亮眼。

相比之下，孩子王则有点青出于蓝而胜于蓝的意思。孩子王100%自研自建的、领先国内零售企业的数字中台，使其对外实现了用户数字化、对内实现了员工数字化。

用户数字化，即在服务过程中完成对用户数据的采集，孩子王至今已建立400 个基础用户标签和1000 个智能模型，形成了“千人千面”的服务方式，赋能精准营销。

继续以我的用户体验为例，注册会员时，我选择了“已孕”的状态并填写了预产期。一周后，孩子王APP便向我精准推送了宝宝的描述信息，以及目前怀孕阶段家长应该了解的各种注意事项。

除了精准营销，用户数字化还通过将用户分群，迅速锁定目标群体，并进行精准地转化。

一次典型的精准转化Campaign案例：201x年4月底，孩子王通过筛选高产值高频次的非黑金会员人群共 50.6w人，制定了“5月份转化为黑金会员5w人，复购人数25w，复购率48.5%”的运营目标。

换句话说，这50.6w人是具有典型喂养需求的用户，各门店拿到具体的用户信息后，可以通过短信、电话、加等唤起方式定向转化目标用户。

员工数字化，其本质是利用数字中台赋能，把6000名线下导购升级为数字化内容分发终端，全渠道持续触达客户，分发促销内容、教育内容、活动内容，打造“无界”运营模式，拉长Customer Journey，从而实现单客经济。

我们可以通过下图，来了解孩子王的员工数字化具体是如何落地的。使用“人客合一”APP，育儿顾问将收到智能导购中心推送的大数据分析。与此同时，该APP还设有常见问题的话术库、优惠券分发系统、用户数据查看、用户历史行为和育儿顾问行动建议等功能，让育儿顾问不仅具备专业知识，还能查看用户近期的交易数据。

举个例子，某用户刚购买了三罐奶粉，育儿顾问便可知用户的宝宝目前处于哪个育龄阶段；通过与用户平时的聊天交互，给用户做好类型标签，下次与用户沟通时能知己知彼；APP还会通过数据化分析，每天给育儿顾问提供客户关系维护建议等。

借助这套强大的工具，每位员工可以管理多达350个会员，平均人效高达120万元。

二、是站在前人的肩膀，还是重蹈阿卡佳败局？

诚然，中国市场与日本市场在发展成熟程度和消费者规模等方面存在着不小的差异，因此，在借鉴“东洋师父”的基础上，孩子王也有自己的“看家本领”。

1. 会员制加持下的单客经济

会员制，是孩子王写在招股书里的经营模式之一。而我们前面已经提到过的单客经济，也是孩子王写在招股书里的战略，通俗来讲，就是从单个客户身上赚到更多的钱。

截至2019年末，孩子王付费会员数已超过70万人，年化产值远超非黑金会员。黑金会员与普通会员相比，满半年的ARPU值增加6倍，满半年的购物频次是3.5倍，满半年的订单数是3.9倍，满半年的客单价是1.4倍。

在强大的会员制攻势下，孩子王APP用户总数从2017年初的1154万增长至2019年末的1700万，MAU超150万，全渠道会员3300万，活跃会员1000万，会员贡献收入占公司全部母婴商品销售收入的98%以上。

增长黑盒所获数据显示，孩子王新增会员中，50%以上来自门店自然流量转化。如此高的比例，不仅依靠门店本身的吸引力，也得益于依托门店设置的标准化营销获客流程。

首先，在每一个新店开业前，导购就已提前就位，锁定距门店3-5公里范围内的各个社区和异业机构做会员拓展 ，利用预付定金膨胀的方式，在门店尚未开张时蓄到一批种子用户。据统计，孩子王新开门店一般要提前蓄水6000名以上的会员。

其次，在蓄水Campaign的基础上，门店的日常运营中，也会有KPI考核数据。例如，上海某核心商圈的孩子王门店，每月考核APP新增下载量为2500次，所有导购的企业新增好友数为2000个。这足以说明，总部对于门店引流任务的高度重视。

与此同时，利用门店的场地举办线下活动，指标则定在每年1000场。孩子王在门店中设置了“顾客直营部”，专职负责线下活动的策划、运营。从10人的婴儿爬爬赛，到千人规模的品牌推广活动，再到专为新手妈妈举办的教育分享课程，活动的体量不一、形式各异，但都有一个共同的目标，即把门店打造成为社区化社交场景，持续占据用户心智。

总体来说，依托数量庞大的线下超级门店，不仅可以做高端商品销售，还可以做客户服务，门店硬件方面设有孩子探索区、孩子时尚区、成长缤纷营等区域，软件方面瞄准全年龄层的儿童专门举办活动、提供会员专属服务，将会员制的优势发挥到最大，加强用户粘性。

2. 阿卡佳的下坡路

回过头来再来看“东洋师父”，这一路来也并非一帆风顺。

自上世纪90年代开始，日本经济泡沫破裂，人均消费大大下滑，加之新生儿数量持续下降等不利因素，阿卡佳开始走下坡路，直至2007年以8000万人民币贱卖给7-11的母公司seven